DOSSIER
Comment fédérer ?
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Qu’est-ce qu’une entreprise sinon un groupe social lié par un objectif commun ? Comment réussir à mettre ces cellules en action en évitant, au bout d’un temps, le grand chambardement ? En un mot, comment convertir la somme des compétences et des personnalités en un projet collectif ? De la théorie à la pratique, les pages qui viennent nous rassurent sur un point : l’être humain reste une ressource d’une extraordinaire profondeur.
de l’art (théorique) de fédérer
Pour construire et développer une aventure entrepreneuriale, il faut être un peu plus de un : cela s’appelle une société. Comment faire travailler et vivre ensemble des êtres différents par nature au sein d’une même entité ? Il n’y a pas de manuel illustré, mais quelques fondamentaux à respecter.
« Tout seul on va plus vite, ensemble on va plus loin. » Cette maxime, dont l’origine se perd au gré des recherches, cartonne aujourd’hui dans les discours de dirigeants et managers qui veulent (re)mobiliser leurs troupes. À force d’être arrangée et réarrangée à toutes les sauces, la sentence a toutefois perdu un peu de sa saveur. Elle recèle pourtant une vérité simple comme un bonjour à la machine à café : une entreprise est une aventure collective dans laquelle des hommes et des femmes doivent coopérer pour proposer un produit ou un service.
« L’humain est le réacteur d’une entreprise »
HUMANUM EST
Là où un acte technique est le résultat d’un savoir-faire et d’une méthode, l’art de « fédérer » n’est gravé dans aucun guide pratique duplicable à l’infini, et en toutes circonstances. Normal et rassurant à la fois, puisqu’on parle là de matière humaine, périssable par nature et unique par identité génétique. Or, « l’humain est le réacteur d’une entreprise », entend-on dans les milieux autorisés. Pour éviter l’implosion de la pile centrale du réacteur, mieux vaut donc comprendre de quel bois l’humain se chauffe, et comment interviennent les potentielles variations de température. L’humain reste au cœur de tout, et des querelles les plus vives, aussi. Combien de fois a-t-on entendu dire, pour expliquer un départ : « humainement, avec mon chef, ça ne passait pas » ?
Guillaume Helloco, co-fondateur du collectif Les Éclaireurs, dans le Centre-Val de Loire, a réalisé de nombreuses recherches sur ce qui fondait le socle des relations humaines. En fouillant dans la littérature scientifique et dans ses propres expériences à la tête d’un site industriel, il en a retiré le précepte d’« instinct social prioritaire ». Pour résumer, un tiers des êtres humains seraient à l’aise dans une relation duale, un autre tiers dans des relations à plusieurs interlocuteurs, tandis qu’un dernier tiers aimerait davantage fonctionner individuellement. « Durant 80 % de notre temps, nous suivons notre instinct prioritaire et nous fuyons celui qui nous renvoie à une zone d’inconfort hyper stressante. » Ce postulat de départ permet, selon lui, de mieux comprendre ses propres forces et ses propres faiblesses, mais aussi celles des autres. « Connais-toi toi-même »… et ceux qui t’entourent : telles seraient ainsi les bases de départ pour envisager de construire et épanouir une équipe fédérée et unie.
valeurs, vrais leurres ?
Fédérer, mais dans quel espace ? Et pour aller où ? Si l’on peut fédérer contre, mieux vaut apprendre à fédérer autour… D’un Homme et/ou d’un objectif commun. « Le chiffre d’affaires, le nombre de clients, il est important que ces indicateurs existent, explique Guillaume Helloco. Ils doivent être positifs, et le plus affinés possible. Mais pour réunir, il faut qu’il existe un projet humain, lequel participe à la réalisation d’un projet technique. » Après la question du vers quoi vient la question du comment. Pour obtenir une cohésion d’équipe, on ne peut pas se passer d’une communication intelligente et adaptée. Se parler, oui, mais être également attentif à ce que tout le monde se parle. « Sinon, cela s’appelle un clan », rappelle Guillaume Helloco, pour qui les notions de « proximité » et « d’entente » sont des composantes essentielles. « S’intéresser aux gens, c’est pour moi de la proximité. Et ça, ça se travaille dans la salle de pause, ça passe aussi de temps en temps par une petite bouffe le soir. » Ces moments en dehors des balises du travail ont fait florès sous la dénomination de team building, dont on peut faire tout et surtout n’importe quoi, mais dont le but initial doit promouvoir l’action d’une entreprise.
manage de raison
C’est encore en communiquant qu’une entreprise, justement, peut s’interroger et dégager « une identité et un sentiment d’appartenance. C’est ce qu’on appelle aujourd’hui, la marque employeur. » Une « marque » autour de laquelle gravitent les fameuses « valeurs », parfois un peu trop rabâchées pour être honnêtes. Sur ce sujet, ce ne sont pas toujours les entreprises qui en parlent le plus qui les incarnent le mieux. « Les valeurs, c’est souvent du pipeau. On s’en aperçoit quand peu de salariés arrive à les citer. Les valeurs, je pense qu’elles doivent être en nombre limité, de 2 à 7 maximum. Et surtout, pour exister vraiment, elles doivent être véritablement déclinées sur le plan opérationnel. » Cela passe évidemment par le personnage central qu’est le manager. À chaque niveau, comment trouver son homme-lige, la personne qui saura fédérer à son tour autour d’elle et des projets communs ? Il y a des écoles qui forment à cela, mais tout évolue et, parfois, certains employés passant à des fonctions d’encadrement se montrent dépourvus quand l’heure de diriger un groupe est venue.
Le manager doit-il être irréprochable sur le plan du savoir pour ne pas être balloté ?« On ne demande pas à un manager d’être un expert ; mais d’être le chef d’orchestre d’une équipe au profit d’une action opérationnelle, témoigne une consultante locale. Trois verbes marquent son champ de compétences : donner, demander et recevoir. En outre, il doit porter un message, mais il ne doit pas qu’être un « bon soldat ». « À l’exclusion évidemment des pervers narcissiques, tous les styles de management sont possibles, rebondit Guillaume Helloco.Encore une fois, l’idée est de bien comprendre dans quel style d’instinct social chacun se reconnaît, et travailler pour être à l’aise dans chacun d’entre eux. Un tiers des managers sont naturellement fédérateurs, les deux tiers d’autres pour qui ça l’est moins. Mais tout se travaille. L’idéal est que chacun puisse naviguer allègrement au gré de ces modes de fonctionnement. » Il y a toutefois des tendances lourdes. Ainsi, certaines pratiques managériales des décennies précédentes ne sont plus très en vogue. « On est aujourd’hui passé d’un management plutôt directif qui avait cours dans les années 70 à un management plutôt collaboratif, qui est davantage demandé par les jeunes générations. Alors on peut communiquer, co-construire, mais à la fin, quand il y a des désaccords, le chef doit trancher. »
l’expert
Guillaume Helloco, que nous avons interrogé dans cet article, est un coach référencé que des entreprises réputées ont déjà sollicité pour identifier et dénouer des nœuds. Un regard extérieur permet souvent de dévoiler ce qu’on ne finit, en interne, par ne plus voir. Tel est le sens de l’activité de Guillaume Helloco : éclairer les dirigeants et les managers pour qu’ils arrivent à replacer leurs yeux en face des trous. C’est le sens des Éclaireurs, un collectif qu’il a cofondé en Centre-Val de Loire.
Tel. : 06 58 64 65 17
LinkedIn : Guillaume Helloco
exemplaire de démonstration
Après la théorie, la pratique : comment une entreprise fait-elle concrètement pour fédérer en interne et en externe ? Exemple à la Caisse d’Épargne Loire-Centre, où Fouad Chéhady, président du directoire, a sous sa responsabilité 1 500 collaborateurs en CDI et près de 179 agences.
La Caisse d’Épargne Loire-Centre est une banque coopérative qui fait travailler 1 500 collaborateurs en CDI. Comment arriver à fédérer en interne autour d’un projet commun ?
D’abord, il faut se dire que vous n’avez jamais 100% de « fédération ». Et c’est normal, parce que vous avez besoin de gens qui disent qu’ils ne sont pas d’accord. Ensuite, pour fédérer, il faut connaître un peu l’histoire de votre entreprise, car vous devez sentir ce qui, auparavant, a marché ou pas. Ainsi, pour construire notre plan stratégique 2025-27, j’ai parcouru la région Centre-Val de Loire pendant 3 ans pour rencontrer les salariés de nos 179 agences, du siège, et la quasi-totalité des acteurs publics de la région. Avant chaque réunion, je disais aux salariés : « de quoi voulez-vous qu’on parle ? » Écouter le terrain, c’est la base, tout comme être sincère et direct. Cela fait partie des ingrédients pour lesquels les directeurs d’agence m’ont dit : « on a envie de vous suivre, vous et votre projet ». Fédérer, c’est donner envie, et c’est faire adhérer.
« Fédérer, c’est faire adhérer »
Quand un dirigeant arrive dans une entreprise, comment fait-il pour fédérer autour de lui ?
Lorsque vous arrivez dans une entreprise, il y a trois phases, que j’ai d’ailleurs vécues à la CELC : le scepticisme, puis la neutralité quand les gens voient ce que vous avez enclenché permet d’avoir des résultats, puis la phase de réussite, et donc d’euphorie. Ce qui me fait dire que fédérer, ce n’est pas un one shot, c’est un travail de longue haleine. Concrètement, quand j’arrive à un nouveau poste à responsabilité, je fais un diagnostic chiffré, puis je passe au diagnostic « humain », afin de comprendre l’histoire et les motivations des gens avec qui je travaille. La première année à la CELC, 90 % des décisions que j’ai prises étaient liées à des constats que j’ai faits après mes visites sur le terrain.
Pour une entreprise et à fortiori une banque, gagner de l’argent, et gagner plus d’argent d’année en année, est-il le principal levier pour fédérer en interne ? Sinon, quel supplément d’âme injecter ?
Il n’y a pas de contradiction entre être une banque coopérative comme la CELC et gagner plus d’argent, car plus vous gagnez de l’argent, plus vous êtes puissant dans la coopération et pouvez développer des projets sociaux, culturels, sportifs…. La coopération, c’est être aussi partenaire premium de Bourges 2028, capitale européenne de la Culture. Quand vos salariés et vos clients du Cher voient ça, ils sont fiers de leur banque. Mais pour signer ces partenariats, il vaut mieux que je fasse des résultats. Donc, plus on est fort financièrement, plus on peut accompagner les 70 à 80 projets que notre Fondation soutient chaque année.
Comment formez-vous vos managers à l’art difficile de fédérer ?
C’est la partie la plus compliquée. Embarquer, c’est le plus grand enjeu que les dirigeants vontrencontrer dans les années à venir. Les managers sont plutôt naturellement corporate. Et puis, il y a ce que j’appelle le « ventre mou », ceux qui pensent, en gros, que tout est « normal » dans notre stratégie d’aider des projets comme ceux que je vous citais plus haut. Mais c’est normal : dans ma carrière professionnelle, j’ai fait 8 banques et 3 groupes bancaires : tant que vous n’avez pas vu ce qui se passe ailleurs, il est difficile de comparer.
Fédérer en interne, c’est avant tout bien communiquer ?
C’est indispensable, mais ça ne suffit pas, ou plus. Tous les jours, on communique sur l’Intranet, on dit ce qu’on fait, les chèques qu’on a remis, les événements qu’on a organisés, ; les 3 M€, pas une petite somme, qui sont alloués par notre Fondation depuis 2010. Après, vous pouvez dire tout ça à certains collaborateurs, pour une minorité, ça glisse sur eux.
Ce « ventre mou », comment aller le chercher ?
Vous devez travailler tous les panels. Par les canaux classiques, d’abord : on donne la matière aux directeurs, qui doivent en parler aux managers, qui en parlent aux collaborateurs. Nous avons aussi une lettre du directoire -qu’on ne diffuse pas tout le temps, parce qu’il faut que ce soit un sujet fort- mais également un podcast pour les managers. On organise aussi des événements (convention, réunion de managers) pour que tout le monde puisse se rencontrer. Deuxième axe : l’Intranet. On va être amené à développer de plus en plus de vidéos courtes, en mode « communication Tik Tok », parce qu’il faut s’adapter aux 30% de nos collaborateurs qui sont des « zappeurs » issus de la génération Y ou Z. En résumé, on essaye de faire converger nos convictions avec les appétences de nos collaborateurs.
Savoir fédérer et « embarquer », comme vous dites, c’est de l’ordre de l’inné ou de l’acquis ?
Moi, j’aime naturellement aller voir les gens pour discuter, les challenger, les convaincre, mais aussi crever les abcès. Je me suis aussi nourri de mes expériences précédentes, ce que j’ai vu et ce que je n’aurais pas fait. À l’inverse, je me rappelle d’un responsable que j’ai connu dans une banque dans laquelle j’ai travaillé, et qui avait un charisme fou. Quand il passait dans les rangs, vous sentiez une énergie de dingue ! Vous en parler, j’en ai encore des frissons. Il était fort dans les mots, mais physiquement il avait quelque chose en plus. Sans me comparer, j’ai essayé de m’en inspirer. Ça ne marche pas tout le temps, mais j’aime embarquer et donner du sens.
« Inscrire les collaborateurs au centre des transformations », comme vous le promettez dans votre nouvelle stratégie 2025-27, cela fait partie de cette nouvelle manière de manager et de fédérer ?
Concrètement, ça veut dire quoi ?
C’est, comme je vous l’ai dit, constituer des équipes- projets avec ceux qui ont proposé des idées, pour les creuser ensemble. On dit aux collaborateurs « descendez dans l’arène, impliquez-vous ! » Cependant, je ne perds jamais de vue une chose : la décision, elle revient au dirigeant. Le meilleur moyen d’embarquer, c’est donc que les gens participent dans un cadre défini..
Le « regroupement » de certaines agences de la CELC, récemment, a-t-il eu un effet négatif sur la fédération des équipes ?
Les managers concernés par ces regroupements m’ont dit : « pourquoi n’avez-vous pas décidé cela plus tôt ? » Avoir autant d’agences, c’était tout simplement ingérable, parce qu’il y avait de l’absentéisme. De de plus en plus de gens s’en vont pour « aller faire autre chose » : vous ne vous pouvez pas vous rendre compte du nombre de gens que j’ai croisés et qui m’ont avancé cette explication. Récemment, un directeur d’agence avec qui tout allait très bien m’a expliqué qu’il partait pour monter sa boîte de paysagiste. Que voulez-vous que je réponde à ça ?
Ces « regroupements » resserrent donc les rangs ?
Ça dépend comment on le véhicule. Ce regroupement d’agences a mis un an à être mûri. C’est normal que l’élu d’une commune concernée par la fermeture d’une agence ne soit pas d’accord, mais j’ai vu une majorité des maires qui allaient être impactés. Je leur ai aussi demandé : « depuis combien de temps vous n’avez pas mis les pieds dans votre agence bancaire ? » Je vois certains articles se demander si les agences en dur existeront encore en 2030. Nous, comme nous sommes une banque coopérative, nous n’irons pas jusque-là, mais ça vous donne l’idée de l’ampleur du phénomène. Je précise aussi qu’on a licencié aucun salarié sur les 52 personnes concernées et d’ailleurs, j’aurais été bien bête de le faire, puisque je cherche du monde.
Fédérer, c’est aussi fédérer à l’extérieur, fédérer ses clients, fédérer ses sociétaires. Par quels moyens emmène-t-on des clients et les fidélise-t-on dans un univers hautement concurrentiel ?
Par la satisfaction. En répondant au besoin par l’écoute, et en étant ensuite pro-actifs. Il n’y a pas longtemps, un de nos nouveaux chargés de clientèle, qui vendait auparavant des forfaits de téléphone, m’a dit : « en arrivant dans cette agence, je n’ai pas compris pourquoi on n’appelait pas ses clients ». Ce garçon, qui se faisait « bâcher » neuf fois sur dix quand il appelait des gens dans son ancien job, avait tout compris : dans une banque, les clients n’attendent qu’une chose : qu’on les appelle ! Ça s’appelle du cocooning, ou prendre soin de ses clients. L’autre dimension pour fédérer, c’est aussi rappeler à l’extérieur ce qu’on est, qui on est, ce qu’est un modèle coopératif. Et ça c’est plus difficile, parce que ça rejoint ce que je vous expliquais précédemment : il faut que nos propres collaborateurs qu’ils aillent lire ce qu’on leur donne ! On a récemment lancé les Rencontres Coopératives pour animer le sociétariat, une fois par mois, en agence, pour expliquer ce qu’on fait.
« Embarquer ses équipes, c’est le plus grand enjeu auquel les dirigeants vont se confronter dans le futur »
C’est tout ?
Expliquer, c’est la même méthode que j’applique avec les 4-5 chefs d’entreprise avec qui je déjeune tous les 2-3 mois : on parle de leur projet, mais je leur raconte aussi ce qu’on fait, que nous avons par exemple une forêt de 445 ha dans le Cher gérée par l’ONF, etc. La dernière dimension, c’est le lien avec les élus locaux : nous sommes ainsi la seule banque régionale à avoir signé un partenariat public- privé avec la Préfecture pour accompagner des personnes qui n’ont pas les moyens dans les quartiers populaires de la ville, en leur offrant la capacité de pratiquer une activité sportive pour sortir de la sédentarité. On a également aménagé un Gymno’bus à destination des petites entreprises : vous l’appelez, il vient et les collaborateurs peuvent y pratiquer un sport. Élus, sociétaires, clients : on a tous de quoi les fédérer.
910
C’est le nombre de projets
locaux, pour un total de 3 M€,
financés par la CELC depuis
2010.
Est-ce en prenant des risques qu’on fédère aussi à l’extérieur, en allant contre l’adage qui est de dire : « on ne prête qu’aux riches », je pense à Duralex ?
Duralex avait été accompagnée avant tout le monde par ma prédécesseure, et la CELC y avait laissé un paquet de billes. Pourtant, quand Serge Grouard, le président d’Orléans Métropole, m’a appelé pour me dire qu’on ne pouvait pas laisser tomber Duralex, j’ai dit OK, après avoir évidemment procédé à quelques vérifications. La première réunion, nous étions dix banques autour de la table, à la fin nous n’étions plus que deux, nous et le Crédit Agricole. Pourquoi on s’est engagé ? Parce que ce sont nos valeurs, celles d’une banque coopérative, qui avait la possibilité de sauvegarder 227 emplois. Donc, non, on ne prête pas qu’aux riches : la preuve quand on donne 50 000 € par an à la Préfecture pour réaliser des projets d’activité sportive dans les quartiers. Qu’est-ce que ça me rapporte ? Rien, mais ce n’est pas le sujet, parce ce sont mes valeurs, celles d’un homme qui n’est passé par aucune banque commerciale au cours de sa carrière et n’a connu que des expériences dans des banques coopératives.
