EMMANUEL VASSENEIX
C’est lui le patron
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A Saint-Denis-de-l’Hôtel, Emmanuel Vasseneix gère la destinée de près de 2 400 Salariés. Considéré par l’un de ses pairs « comme le plus bel entrepreneur du Loiret », le président du groupe LSDH se confie sur ses réussites, ses échecs et le sens qu’il a donné à son action entrepreneuriale. Présentations.
1,2 milliard d’euros de chiffre d’affaires – 2 400 salariés
Vous êtes le président d’un groupe qui a réalisé 1,2 milliard d’euros de chiffre d’affaires et emploie 2 400 salariés. Lequel de ces résultats est le plus important pour vous, ou y en a-t-il un autre encore plus significatif pour vous ?
Peut-être celui de 115 ans, l’âge de l’entreprise. Il y a eu beaucoup de sueur versée, beaucoup de bouleversements avec les deux guerres, la mise en place de la PAC, le rachat de la Laiterie de Saint-Denis-de-l’Hôtel par Celia en 1972, puis celui que j’ai effectué avec mon père. Mais malgré tous ces changements, le cap est resté, et c’est la manière et le chemin qui ont finalement été les plus importants.
Cette histoire, c’est un poids ou plutôt une source de motivation ?
Un peu des deux, parce qu’il y a des responsabilités importantes vis-à-vis des 2 000 familles qui nous font confiance, des fournisseurs, etc. Mais après, il y a une telle passion -des gens, des produits, du territoire- que si on a un coup de blues, on remet un peu ça devant et on se dit que ce qu’on fait, c’est quand même pas mal…
Était-il écrit que vous suivriez les traces de votre grand-père ?
Non, je n’étais pas préparé à devenir chef d’entreprise, j’ai appris sur le tard l’économie, la gestion, les flux de trésorerie. J’ai travaillé chez Danone et j’ai eu la chance de rencontrer Antoine Riboud, un homme qui avait compris qu’il fallait donner du sens à l’action qu’on mène et qu’il devait y avoir une juste répartition de la richesse.
Deux autres personnes m’ont marqué : un ancien patron qui m’a appris le sens social de l’entreprise et mon père, qui m’a appris l’humilité et le respect des gens. Quand on est arrivé avec lui en 1992, on n’avait pas un rond, on était un peu des pestiférés, beaucoup de gens nous voyaient nous planter. Mais on était travailleurs, on avait des convictions et on savait où on allait. Et on a remonté la pente, parce qu’on a donné du sens à ce qu’on faisait.
Pourquoi avoir repris cette entreprise et ne pas en avoir créé une ex nihilo ?
Pour les racines. Je suis attaché à ma famille, ma région, mes producteurs de lait. Je n’aurais jamais pu rester chez Danone, parce que là-bas, on vous met dans un tuyau et de temps en temps, vous en sortez. Moi ce que j’aime, c’est entreprendre.
La création de la marque « C’est qui le Patron » est-elle la grande oeuvre de votre vie professionnelle, celle qui a fait de vous un « patron humaniste », comme on l’a souvent écrit ?
C’est une belle aventure qui a cherché à construire une filière durable et équitable, au sein de laquelle il y avait une idée forte, à savoir que les producteurs et les collaborateurs devaient être la dernière variable d’ajustement.
Mais à la Laiterie, la chose la plus importante que l’on ait sans doute construite, c’est la participation à l’intéressement, avec l’idée de dire : quand on a gagné, on partage.
Sur cette expression de « patron humaniste », je crois fondamentalement qu’une entreprise est actrice de son territoire : à son échelle, elle contribue à construire des ronds-points et des hôpitaux. Je pense que le capitalisme est une chance et que ce qui le détruit, c’est l’ultra-capitalisme.
“Le capitalisme est une chance ; ce qui le détruit,
c’est l’ultra-capitalisme.”
Êtes-vous un « patron de gauche », comme on a aussi pu l’entendre ?
Un jour, un ancien président d’organisation patronale m’a dit que j’étais un patron de gauche, mais aussi un « mauvais chef d’entreprise » et un « laxiste ».
Je suis l’inverse de ça : venez regarder la dernière ligne de mon compte d’exploitation et dites-moi si je suis laxiste !
Non, j’essaye simplement de m’appliquer à moi-même ce que je demande aux autres. Je ne fais pas de politique, je fais du bon sens. Et aujourd’hui, j’ai 59 ans : mon rôle est certes de m’assurer que ce qu’on fait ne va pas casser les fondations de l’entreprise, mais aussi de partager mon expérience.
Je pense que c’est le drame des start-up aujourd’hui : on leur apprend à lever des fonds, pas à être chef d’entreprise ! Au fond, la vraie intelligence, c’est de mettre son savoir au service des autres.
Cela fait maintenant plus de 32 ans que vous dirigez ce groupe. Que pensez-vous avoir le mieux réussi ? Et a contrario, quels seraient vos regrets ?
On a su créer une entreprise très assise, qui investit, qui a une vision, où il y une cohérence entre ce qui est annoncé et ce qui est fait. Mais la plus belle des réussites, certainement, c’est quand, pas plus tard que la semaine dernière, un producteur de lait vient nous voir et nous dit : « je vis mieux maintenant avec vous qu’avec Lactalis, mon monde est meilleur et je peux prendre des vacances ».
Ça, c’est une petite fierté. Après, parmi les choses que je n’ai sans doute pas réussies, je dirais probablement le fait de n’avoir pas développé de marque forte, mais c’est parce que nous avons investi dans notre outil industriel.
LSDH, 115 ANS D’HISTOIRE
1909 – Création de la Laiterie par un groupe d’agriculteurs
1947 – Simone et Roger Vasseneix rachètent la laiterie
1971 – Prise de participation par le groupe laitier Célia
2008 – Reprise des Jus de Fruit dA’ lsace, puis de L’Abeille
2013 – Rachat des Crudettes au groupe Pomona
2024 – Les Crudettes acquièrent l’activité salade en sachet de Bonduelle
En dehors d’être le président de LSDH, vous avez d’autres casquettes : vice-président de Syndilait, président de l’Open Agrifood, conseiller auprès de la Banque de France et de la BPI ; vous avez aussi été président de Dev’Up, vous avez investi dans le hand professionnel à Saran… La question est simple : pourquoi et comment ?
La réponse tient en un mot : le partage.
Je me suis souvent interrogé sur comment est-ce que je pouvais contribuer à aider les autres et à créer les conditions pour que les autres réussissent. Quand vous avez trois maisons, quatre bagnoles et vingt téléphones, qu’est-ce que vous faites de tout ça ? Si on n’avait pas racheté Les Crudettes en 2013 et que 500 personnes avaient été licenciées, Châteauneuf-sur-Loire n’existerait plus.
Moi, j’ai toujours été en guerre contre ça : les fermetures d’usine et la perte du territoire (sic). Quand on me dit qu’aujourd’hui, un poulet sur deux ne vient plus de France et que demain, en 2027, on va manquer de lait en France, je ne peux pas m’y résoudre.
Alors mon rôle, c’est ça : catalyser et dire des choses. Je l’ai payé en allant trop vers l’extérieur, et je l’ai même vécu assez violemment avec un mouvement de grève en 2023 que je n’ai toujours pas digéré.
Comment réussir à rester humble quand on est arrivé en haut ?
Des gens s’en occupent pour moi : ma famille, mes collaborateurs, lesquels sont, d’ailleurs, souvent à votre image. De toute façon, si vous versez dans le bling-bling, le bling-bling vous rattrape toujours. Je fais beaucoup de vélo, et là, patron, pas patron, vous en bavez tout seul. Et quand vous vous cassez la gueule, il y a vingt gars qui viennent vous relever.
“Si vous versez dans le bling-bling,
il vous rattrape toujours”
Qu’avez-vous dû sacrifier pour en arriver là ?
Je n’ai sûrement pas assez voyagé, probablement pas appris assez l’anglais et j’ai un peu délaissé ma famille. Elle a fait plus de sacrifices que moi, qui suis un malade du boulot. Elle ne me le reproche pas directement, mais je le sens, à deux ou trois choses.
J’ai toujours essayé d’être là au bon moment, au bon endroit, mais voilà, on ne réussit pas tout. J’ai aussi passé dix ans de ma vie où je n’ai pas fait de sport et je n’ai pas pris de vacances. C’était une vraie connerie.
Pourriez-vous relancer un nouveau projet entrepreneurial pour vos vieux jours ?
J’ai dit que je partirais de LSDH à 65 ans ; le processus de transmission a commencé et mon remplaçant sera Vincent Raoul, mon directeur financier. Après, ce que je voudrais, c’est transmettre ce que j’ai appris dans les filières du lait, du soja, de l’avoine. Il n’y a rien d’établi, mais une chose est sûre : je ne vais pas m’embêter. Dans l’esprit, je ne quitterai jamais le groupe. Mon père est encore au conseil de surveillance, il dit qu’il « surveille » et je ferai donc comme lui : je surveillerai… Ce que je ne veux pas, c’est devenir un vieux con, dire « faites ci, faites ça ». Quand je suis devenu DG en 2002, mon père m’a dit : « maintenant, c’est toi le patron ». Il m’a donné les mains libres. C’est la bonne méthode.
On a écrit de vous que vous étiez le « Steve Jobs du lait ». Il paraît que c’était un génie, mais aussi un sale con…
Ce qui était mis en avant dans cet article, ce sont les accords triparties qu’on avait signés avec les producteurs, mais aussi la fierté d’appartenir. C’était cela, je pense, qui était souligné à travers ce titre. À notre échelle, on ne fait pas des trucs monstrueux, mais on essaye de redonner de la valeur et de la fierté.
Un mot de la fin ?
Je trouve très sympa ce que vous construisez avec ce nouveau magazine, Émergence, en vous basant sur des expériences. On n’a pas besoin de modèles, mais de témoignages et d’histoires de vie. Chacun peut y puiser des éléments et se construire.
Par Benjamin Vasset
