Une entreprise, un chemin :
OCO
Date de publication :
Site de chimie classé SEVESO seuil bas à Semoy, OCO (pour Orrion Chemicals Orgaforms) a connu de profondes mutations pour résister aux crises qui se sont succédé. 25 ans d’adaptation, de choix stratégiques et de réflexion dans un contexte international complexe.
« Pour qu’on suive, il faut de l’enthousiasme »
Des épreuves qui n’ont jamais découragé Christian Siest, un cavalier adepte du saut d’obstacles qui dirige le site depuis le début des années 2000. Il y fut d’abord responsable de production, un poste qui lui fut proposé par son employeur, le groupe américain Rohm and Haas, lorsque celui-racheta le site de Semoy en l’an 2000. Devenu ensuite directeur, Christian Siest œuvra, les premières années, à l’amélioration de l’organisation et insuffla toutes les notions de sécurité chères aux Américains, précurseurs dans ce domaine. Le site, siège européen, tournait alors à plein régime avec ses 150 salariés, en fabriquant des additifs pour l’imprimerie et des adhésifs pour l’industrie.
sauver semoy
Mais à partir de 2006, l’irruption du digital commence à poser problème. La production papier ne cesse de chuter, il devient difficile de nourrir tous les effectifs de l’entreprise. Christian Siest poursuit cependant la transformation du site mais en 2009, le vent tourne. La famille Haas vend le groupe ainsi que toutes ses usines en Europe à Dow Chemicals, autre géant américain de la chimie, qui possède déjà 35 sites de production sur le Vieux Continent. Le site de Semoy seretrouve sur la liste des sacrifiés. Dans un pre mier temps, 70 % de son activité est transférée en Italie et, sur les 30 % restants, seuls 80 % demeurent stratégiques. Pas assez pour concevoir une autre usine en Europe. Dow Chemicals demande alors à Christian Siest de trouver un sous-traitant pour transférer l’activité. Sans surprise, l’idée n’emballe pas l’intéressé, d’autant que l’envie de monter sa propre entreprise lui trotte dans la tête depuis longtemps. Commence alors un long parcours du combattant : trouver des partenaires pour concevoir le projet, se former à la gestion financière, proposer une feuille de route crédible pour convaincre les nouveaux bossde devenir leur sous-traitant.
C’est ainsi que le site de Semoy, qui intègre le groupe Orrion Chemicals, est sauvé. Jusqu’au jour où, en 2015, celui-ci fait face à une crise de croissance. Pour répondre à l’augmentation de l’activité, il faut dès l’année suivante réorganiser le groupe et ses quatre filiales, dont OCO. Christian Siest est alors nommé à la présidence.
sieste et reste
Le coup est dur pour OCO, d’autant qu’en avril 2020, l’entreprise répond à un appel à projet qui lui fait devenir précurseur mondial du recyclage de matelas en mousse en matelas neufs. Il faut alors (re) trouver des financeurs disposés à construire 2 000 m2 d’usine. Mission impossible ? Il se trouve que durant la pandémie, les lignes d’OCO tournent à fond pour fabriquer du gel hydroalcoolique : « nous n’avions même pas le temps d’enregistrer les commandes que les camions étaient déjà là, se rappelle le dirigeant. Les pharmaciens, La Poste, Airbus… Tout le monde nous appelait. Nous avons créé en un mois davantage de clients que ce que nous avions déjà ». Contrairement à d’autres secteurs, le chiffre d’affaires d’OCO se maintient quasiment. Christian Siest va alors hausser le ton auprès des fonds bancaires : « Je leur ai demandé s’ils pouvaient vraiment se permettre de fermer la porte à un super projet de croissance, et je leur ai laissé une semaine pour se décider. Je n’avais jamais parlé comme ça à des banquiers, et ça a marché ! » À condition toutefois de refaire l’intégralité du business-plan en intégrant le contexte.
Aujourd’hui, OCO travaille avec une start-up rennaise dont l’objet est la fabrication de tensioactifs cationiques avec des dérivés de betteraves. Ce procédé, habituellement issu du pétrole, permet de mélanger des liquides qui n’ont pas la capacité de le faire. Sur le marché de la cosmétique, OCO répond ainsi à la forte demande de produits verts. Plus étonnant encore, ces tensioactifs naturels ont aussi vocation à entrer dans la fabrication du goudron. Un nouveau projet de 4,2 M€ soutenu par les pouvoirs publics et des banquiers en confiance.
se racheter
Trois ans plus tard, détenue par un fonds privé, OCO veut devenir majoritaire afin d’assurer son indépendance. Pour cela, il va falloir se séparer des filiales qui ne sont plus rentables, dont l’une est en liquidation judiciaire. Une deuxième fait l’objet d’un spin-off à son dirigeant, et la troisième, espagnole, est cédée à un groupe chinois. La dernière, en revanche, est conservée. En 2020, Christian
Siest et son directeur général effectuent alors un « LMBO », soit le rachat d’une entreprise par son équipe dirigeante, financé par la dette et adossé aux futurs résultats de l’entreprise. Une opération juridique inédite pour les deux hommes. Christian Siest va contacter un à un des fonds, essuyant de nombreux refus : la filiale en liquidation pose problème aux investisseurs. Solution : créer une nouvelle holding qui intégrera seulement la filiale conservée, et abandonner tout rôle dans l’ancienne. Une opération qui finit par se concrétiser grâce aux bons conseils d’un conseiller financier d’une banque locale. Celui-ci propose un montage qui sera non pas accepté par son employeur, mais validé par deux autres établissements bancaires !
« J’étais vraiment désolé, parce que cette personne très compétente m’avait aidé. Dans le comité de sa banque, une seule personne avait dit non sur les dix… », se souvient le président. Mais l’aventure ne s’arrête pas là. Reste encore à organiser le closing (la vente définitive) avec les avocats. Le rendez-vous est fixé au 18 mars 2020. L’avant-veille, la France s’arrête pour cause de pandémie : toute l’opération est reportée pour une durée indéterminée.
3 questions à…
Christian Siest
Président d’Orrionn Chemicals Orgaforms
QUELLES ONT ÉTÉ VOS RECETTES POUR TROUVER DES FONDS ?
Regarder ce qui se fait, ouvrir large, mettre en place un réseau, connaître les acteurs tels que l’ADEME, BPI, la Région, la Métropole, communiquer avec les élus, demander conseil. À partir du moment où vous avez envie d’investir, vous créez cette dynamique de développement qui donne envie de vous accompagner. C’est très utile face aux banques et aux investisseurs.
AU DÉPART, C’ÉTAIT COMMENT ?
Très dur. Nous n’étions pas connus, on ne nous faisait pas confiance, mais il faut un certain temps pour s’installer. Entre 2010 et 2015, il était compliqué de trouver des financements. Puis nous avons commencé à nous structurer pour répondre aux appels à projet. C’est celui de l’industrie du futur qui nous a mis le pied à l’étrier.
QU’EST CE QUI FAIT QUE ÇA « MATCHE » ?
Avec le conseiller bancaire qui a cru en nous, c’est parce que nous étions passionnés. Nous avions aussi acquis une certaine crédibilité et nous avions déjà démontré une résilience face aux difficultés. Mais pour qu’on vous suive, il faut de l’enthousiasme, des projets de croissance et, bien sûr, des interlocuteurs… Pour obtenir quelque chose, il faut démontrer.
